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2021-01-12
专家学堂系列 : 谈赊销额度的设定


文 / 罗柏道

安华理达风险资产管理有限公司创始人

从业多年来,我观察到很多企业有这样的一个误区,他们认为风险管理应该是在企业产生风险后做的措施。事实上,在现今经济全球化的大环境下,一家公司想独善其身是很难实现的。你或许能保证自己公司运转不会出现太多问题,但你的供应商、你的客户又如何保证呢?因此我希望借此机会再深入地说说风险管理的那些事。

在2020年7月中,有关我在风险管理理念上的采访《细品慢嚼:企业信用风险评估的那些事》,在行业内外、朋友伙伴间引起了很大的回响,甚至有些多年未见的行业领导也因为这个采访再次和我联系,表示通过阅读这次采访稿后在风险管理方面得到了新的启发,我也因此感到意外。其实经过这次采访,我发现自己还有很多想法还未道尽,希望把我多年来累积的更多经验、感悟跟大家分享。虽然当今短视频分享已经成为新媒体趋势,但经过斟酌,我这个始于80年代的职场人士还是觉得通过文字和大家分享是一种“最透彻的沟通方式”。日后你我再细细回看,或许又能产生些许新的火花和灵魂的碰撞,历久弥新。

我在之前的采访中提到企业需要对客户的实际情况进行多角度剖析,通过深入浅出的方式来解读信息,从而去制定对应的赊销额度、期限及其他条件。我发现这方面的回响特别多,通过过去几个月来与从业者沟通得知,原来从业者并不是不能理解此概念,只是在实际工作中找不到明确、有效的方法或指引来制定赊销额度。大多数从业者都缺乏系统的方案指引,或者仅依照缺乏灵活性的内部规矩操作。事实上,松散或过分统一的方法都不是制定赊销额度的最佳方法,这点在信贷管理学上已经是有共识的事实。

对于风险管理,每一个容易被忽略的盲点就像一个潜藏的计时炸弹,一旦爆炸就会为公司埋下大大小小的“坑”,对公司运营产生不好的影响。一些有资本有背景的企业自觉能承担“踩坑”的风险,然而我们都留意到疫情的冲击,令不少企业巨头也自身难保;中小型企业一旦做了错误决定,造成的不利影响更不可而知。因此大家不应该低估风险管理的各个细节,要抱着严谨的态度来设计相关制度。

那么,赊销额度是如何设计的呢?如何针对每个客户合理分配赊销额度?这的确是这么多年来很多信贷管理从业人士非常关心的问题,这也许是制定信用政策(Credit Policy)最难掌握而最具技术性的一步, 事前必须理解自身企业业务上的细节,根据市场的变卦并通过严谨论证后再设计方案,其中没有捷径,大家需要全面理解所处的市场、所面对的客户、所从事的行业以及所售卖的产品或服务,从而通过各种预设信用模式来订立策略。今天我就这个问题深入地向大家分享我的认知。

01设立信用敞口运作机制(Credit Exposure)

尽管信用敞口(Credit Exposure)的概念已经存在数十年之久,但企业(尤其是亚洲企业)并未在设定信用额度(Credit Limit)时广泛应用这一概念,也未普遍注重敞口与额度的密切关联。“信用敞口是一个企业授予现有客户的信用额度总和”。顾名思义,信用敞口就是公司在经营中所面临的最高“风险值”。

思考:

当公司的年业务目标额 (Annual Sales Target)是 1200万元,如何设定企业的信用敞口?

公司经营为什么要考虑自身的信用敞口呢?一家企业的销售目标往往与信用敞口息息相关,除非该企业只做现金交易(Cash Sales)。对于大部分进行赊销交易(Credit Sales)的企业来说,销售产品或服务都存在一个应收账款周转期 (Day Sales Outstanding “DSO”),这与我们经常提及的“目标回款期或账期”(Credit Term)有密切关联。企业在账期内都会产生垫付资金,于信用敞口管理而言,将敞口额度维持在最低水平很容易被理解为最佳的方案,简单来说敞口额度相对于销售目标额度来说理应越低越好,因为公司赊销款项越多,面临的风险就越大。概念虽然是正确的,但在实际操作中信用敞口是受企业设定的目标回款期牵制的。因为当信用敞口额度设为“零”,就等于是最低值,同样地,“目标回款期是0天内”也就等于“没有”账期,这就不是赊销的经营模式。所以决定信用敞口和销售目标之间的比例时,必须考虑企业应收账款周转期和现金流(Cash Flow)这两个重要因素,而不能只追求最低值的信用敞口。

然而,一方面,企业的信用敞口额度受应收账款周转期的和现金流的直接影响;另一方面,敞口不足又会影响年度销售目标的实现,因此保证公司额度充足,维持业务机会,协助企业充分拓展也是非常重要的。信贷管理工作绝对不应该一味追求最低的信用敞口。信贷从业人士一旦错误理解这个概念,信用团队的重要性将会逐渐被销售团队忽视。

第二个环节需要企业内部约定的是“目标回款期”,也就是我们常常提及的“账期”。

举例:

A公司全年业务目标额是1200万,平均每月业务量为100万,假设统一约定月结账期为30天。若以4月份作为例子,在4月30日,A公司将自4月1日至4月30日发生的赊销款项汇总,向客户发出结算通知,客户须在5月30日前付款。

假设A公司5月同样再有100万的业务创收 (Sales Turnover),那么到了5月30日,A公司就起码要制定200万信用敞口赊销额度才能正常运营。

上面的假设是业务往来过程中的最佳情况,即每一位客人都在账期内付款,但在现实当中,有些客人可能会延迟付款,在这个情况下,就需要先约定目标应收账款周转期(Target DSO)。

假设A公司的目标应收账款周转期或实质意义上所谓的“能承担的应收账款周转期”为60天(虽然统一结账期是30天)——那么,A公司需要设定信用敞口为400万才能正常运营。换句话说,实际应收账款周转期对应账期延长30天,信用敞口的额度也随之增加,但这也意味着企业面对的整体信贷风险(Credit Risk)增加。

再假设因业务拓展或月度创收起伏不定,有些月份可能超出100万,在这情况下一般的可接受额度增幅为20% (个别行业可以有不同的比例),即最低敞口应设在480万才能使A公司运作正常。

所以当客户向我询问怎样设计赊销额度时,我首先让他们思考问题是:

1:自身公司年销售目标是多少?

2:你们愿意客户占用公司多少营运资金?

3:你们新业务拓展的力度有多大?

企业常常会忘记先评估这些问题,从而陷入现金紧缺的境地。

信用敞口被解释为信用风险是因为从理论上讲,客户可能一次性用完全部信用额度却无力还款。因此,信用管理人员在考虑公司的现金流状况后才能设定信用敞口,这一点至关重要。

说到这里,我想展开几句题外话。若一家企业的优势是具备充足的现金流,而其利润率又能维持在合理的水平,那它就可以提高信用敞口额度,同时容许一个比正常市场稍高的应收账款周转期,以此方案来短暂打击竞争对手,从而增加市场占有率(Market Share)。我建议信用经理(Credit Manager)重视这一点,这一策略若运用得当可以协助销售团队增加创收。

综述,设计赊销额度基本第一点是:必须遵循目标应收账款周转期与信用敞口对应原则,从而根据业务拓展所需设立信用敞口额度。

02 合理分配赊销额度 (Credit Limit)

公司财务部门、信用管理部门和销售部门结合公司的整体销售目标和应收账款周转期来得出合理而具体的信用敞口额度,这是设计赊销额度的第一个要解决的问题。

得出信用敞口额度后,公司会给每个客户分配额度,销售也会根据客户情况设定不同级别的赊销额度。

实际上,销售开发客户过程中,往往发现需要设置调整客户的赊销额度机制(Credit Limit Adjustment)。大多数情况下,销售或信用经理在设定赊销额度时,应当具有一定的判断力,以客户的需求和要求作为出发点:客户的当前需求是什么?未来需求是什么?如果客户有良好的信用记录(Good Creditability),你是否会为了节省时间而不给客户调整原来额度的赊销限额?如果不调整,你的信用策略是否容许超信用额度交易(Over-Credit Limit Transaction)。如果容许,批核机制如何能够保证风险能够规避?

举例:

A公司计划2020年公司年销售目标为1200万,其统一账期是为30天左右,然而考虑到有可能出现应收账款逾期到到平均60天及其他因素,财务部门、信用管理部门和销售部门经过商讨决定今年信用敞口为480万元。 销售小Y按要求给客户B分配了10万赊销额度的指标。过了几个月,小Y发现客户B有合作潜力,他打算将客户B的10万赊销额度调整为20万。

但小Y经过分析,发现手中的客户都是比较优质的,无法减少其他客户的赊销额度,这个情况应如何解读及应对呢?

设计赊销额度第二个原则是合理分配赊销额度。一般而言,增加某一客户的赊销额度的同时,应同时减少另一客户的赊销额度。因此,在环境不变的情况下,如果增加某一客户的信用额度而不减少另一客户的信用额度或调整相对比率,会导致企业的信用风险水平提高,因此需要提高销售目标以平衡组织的风险水平。

应对思路: 在不减少其他客户赊销额度的情况下,小Y今年的销售目标就需要按照比例调整为1224万元。(因这个优质客户的应收账款周转期为30天)

通过这个方法监督就会大大减少销售盲目激进地释放公司赊销额度的情况,这是一个非常重要的风险管理意识。由于大部分销售在开发客户时目的性偏强,往往希望对所有客户的赊销额度都统一管理或最大化,实际上这个运作模式是不稳妥的。你在凝视深渊时,深渊也在凝视你,胡乱释放额度,风险也随之增加。

综述,最佳的赊销额度机制应根据不同客户的实际需要调整,一般情况下超信用额度交易是不应该容许的。当然在业务过程中,可能在时间上来不及调整,业务机会可能稍瞬即逝,对应策略应如何制定?这就涉及到针对每一客户的微观信用管理环节(micro-credit management),希望将来有机会再详细说明,今天我们先专注于宏观信用管理环节(macro-credit management)。

03 关注赊销额度的用量,为之设立红线

了解公司的信用敞口,合理地去分配赊销额度,还有一点需要关注的就是了解企业在当前时段赊销额度的用量(Credit Utilization)。

我们还是用回上述小Y的公司作为例子吧。假设小Y的公司的1200万销售目标和480万赊销额度是定值,那么销售应在每个季度甚至每个月都要掌握目前的销售进度,如1200万的销售目标已经达成了多少?还差多少才达标?480万总赊销额度又利用了多少?等等。

关注赊销额度的用量,并将其与销售额进行比对,为其设立红线是非常重要的。假若小Y目前只实现了800万的销售额,但赊销额度已经放出300万,而且大部分交易仍处于回款期,那对公司后续的销售任务推进就会有一定的压力——目前大部分客户会选择赊销交易,但公司的赊销额度已经比较紧缺了;若已赊销300万还有大部分款项没有回款,那公司的经营和现金流状况就响起了警号。因此我们务必设定一条红线,以此为赊销额度划分警示,帮助销售在扩大市场份额的同时找到控制风险的平衡点。如前文所述,若企业本身具有现金流优势,合理地延伸红线可以协助销售增加业务量,尤其在短期大坏境不好的时段(例如2020年疫情期间),只需将赊销额度倾向于有诚信又有能力的客户,但注意前提必须是“有诚信的”,这个策略才可以协助企业巩固优质客户,从而增加市场占有率。

在此过程中,信用经理需要持续关注赊销额度的增速及回款的情况,到底300万已赊销的额度是怎样分配的呢?是一个客户就占用了大部分额度还是存在分散的情况?其中哪些是超越平均应收账款周转期的逾期拖欠款项?当然,其中还有更多可细化的情况存在,这些情况必须根据不同行业、不同客户而作进一步考量。我们常说道,有效的信用策略就是当公司经营情况已经达到警戒红线后,策略的建立是可用以规避风险的应对措施。这都是信用管理从业人士必须掌握的。

今天我们先谈到这里,我会根据各方的回响再确定下次的讨论议题,希望可以协助信用风险管理从业者探讨更多问题找出更多答案,谢谢!

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